Блог оценщика Как начать зарабатывать в сети интернет:полные пошаговые методики
Представьте, если у вас приток клиентов увеличиться в три раза (теме увеличения количества приходящих клиентов было уделено много постов). Справитесь ли вы с таким увеличением? Если да, то замечательно, если нет, то увеличивать клиентский приток нужно не сразу в три раза, а очень плавно.
Рассмотрим несколько «дикую» ситуацию, которую можно назвать так: «Удача, приведшая к провалу». Это недавно произошло у одного бизнес-консультанта. К нему обратился предприниматель, который пожаловался на недостаток клиентов. Мотивировка у бизнесмена была такая: «Наши мощности загружены всего на 10%. Мы можем обслуживать в 10 раз больше клиентов, но у нас очень мало заказов. Нам нужно хотя бы в два раза для начала увеличить приход клиентов». Консультант занялся этой проблемой, продумал стратегию, стал давать советы (можно сказать, взял ситуацию под своё ведение).
Было проведено тестирование рекламных каналов (в результате чего были отобраны лучшие каналы рекламы), введены системы рекомендаций, от имени компании стали публиковаться экспертные обзоры и советы по тематике продуктов и услуг и т.д. (подробнее об этих мерах читайте в статьях о привлечении клиентов). В результате всех этих мероприятий количество приходящих клиентов возросло даже не в два, а в три раза. Стала ли от этого компания процветать (по логике это означало хорошую загрузку мощностей)? Отнюдь нет. Наоборот, репутация компании стала быстро портиться, так как поступало очень, много жалоб, и нареканий. Сверх того возрастающая популярность организации приобрела негативный оттенок.
Причина тому была следующая: менеджеры по продажам не смогли нормально обслуживать резко возросший поток клиентов и заказов. А мощности при этом, как были загружены на 10%, так и остались загруженными в той же мере. То есть, начальство проглядело этот нюанс. А именно: не было обнаружено слабое (узкое) место в деятельности компании. То есть, можно увеличить приход клиентов и в 10 раз, чтобы загрузить мощности на 100%, но при прежнем отделе продаж увеличение объёма приходящих клиентов никак не поможет компании, так как «затык» находится именно в отделе продаж, из-за чего компания и не может поднять свой финансово-оборотный потолок.
Здесь можно привести следующую аналогию: если на обычный автомобиль установить сверх мощный мотор, то машина быстро начнёт ломаться, так как другие механизмы (например, передача от мотора к колёсам, или оси колёс) не рассчитаны на такую мощность. Чтобы установить более мощный мотор, необходимо заменить те части машины, которые такую мощность не выдержат.
Также и здесь: прежде чем что-то такое усиливать, необходимо всесторонне проверить вашу компанию на предмет устойчивости к повышенным нагрузкам. В данном случае, слабым местом оказался отдел продаж, хотя на самом деле таких слабых мест может быть гораздо больше.
Как решать проблемы подобного рода?
Прежде чем пытаться увеличить число клиентов, приходящих к вам и делающих покупки, необходимо чётко понять: какую критическую массу способны выдержать ваши сотрудники? Возможно, что и отдел продаж, и производственники могут выдержать троекратное увеличение объёма приходящих клиентов, но к этому не будет готова ваша бухгалтерская система, или отдел доставки.
Может произойти и такое: менеджеры будут успевать обслужить клиента, поговорить с ним и т.д., а отдел упаковки товаров не будет успевать всё вовремя паковать. Значит, в таком случае, необходимо будет сосредоточиться именно на отделе комплектации.
Поэтому вам необходимо промониторить все подразделения, которых коснётся увеличение числа приходящих покупателей.
Здесь работает правило «смотреть на бизнес с точки зрения цифр». А значит, относительно отдела продаж вы считаете пропускную способность не «на глаз», а чётко в числах. Например, у вас в отделе 3 менеджера по работе с клиентами. Один из них (который не слишком шустрый) может в день обслужить до 10 клиентов. Значит, в общей сложности стоит ориентироваться не более, чем на 30 клиентов. Если хотите больше – нанимайте ещё сотрудников. А пропускную способность бизнеса нужно считать по пропускной способности его самого узкого места. Если отдел продаж, и производственники способны выдержать по 40 заказов в день, а кладовщик – только 10, значит, и обслуживать вы можете не более 10 заказов в день.
На проблему, создающую узкое место необходимо глядеть всесторонне.
Предположим, что у вас на складе не успевают паковать продукцию, чтобы своевременно отправлять её клиентам. Значит ли это, что вам нужно будет нанимать ещё рабочих? Необязательно. Причина такого затыка может быть в том, что на самом складе нет особого порядка, или же рабочие недостаточно обучены. Поэтому вместо найма нового сотрудника более продуктивным и экономным решением будет дообучение имеющихся кадров, и наведение порядка на складе.
Ситуация № 2.
Эта ситуация касается финансового менеджмента. Компания решила получить дополнительное инвестирование на расширение производства, так как всю их продукцию (рубашки и брюки строго стиля для школы и офиса) скупали дилеры. Вроде бы нормальная ситуация. Были приглашены инвесторы, им обрисовали ситуацию, они сочли предложение заманчивым, и недолго думая, вложили свои деньги. Было закуплено оборудование, производство расширили, наняли новых рабочих, стали выпускать больше продукции, которую также с успехом скупали дилеры. Вроде бы это шикарный вариант развития событий. Вот только в результате всех этих мероприятий компания стала убыточной.
На первый взгляд, это неожиданное развитие событий, хотя на деле другого и ожидать не следовало бы. И механизм всего этого прост и вместе с тем интересен. Дело в том, что рубашки и брюки, которые лихо скупали дилеры, как раз, не приносили компании прибыли. То есть, по ним компания работала «в ноль». После получения инвестиций производство было масштабировано, и по-прежнему работало в «ноль». Но теперь стало необходимо ещё и отчислять деньги инвесторам, в результате чего рубашки и брюки стали приносить убытки.
То есть, здесь ошибка заключалась в следующем: в масштабировании неприбыльного производства. Здесь действует банальная арифметика: умножение на ноль, даёт ноль. То есть, увеличение объёмов производства имеет смысл лишь тогда, когда процесс/система даёт хотя бы 1% прибыли. Например, стабильно вы получаете в месяц 5000 рублей прибыли с какого-либо производства. Если вы увеличите его объёмы в 10 раз, то ваша прибыль может увеличиться до 50 тысяч (вы даже сможете продавать продукцию дилерам чуть дешевле, чтобы повысить объёмы продаж).
Но если маломасштабное производство не даёт никакой прибыли, то наивно полагать, будто масштабирование позволит вам получать больше прибыли.
Если же ваша прибыль нестабильна, то также не имеет смысла это дело масштабировать – нестабильная прибыль почти то же самое, что и её отсутствие.
А на месте той компании я бы поступил немного по-другому: увеличил бы цены на рубашки и брюки (вспоминайте посты про грамотное ценообразование). Тогда часть дилеров перестала бы делать покупки, зато остались бы наиболее платёжеспособные. И лишь при обилии «платёжеспособных» дилеров я бы задумался о масштабировании производства.
Здесь стоит обратить внимание и на другой момент: соотношение активов и пассивов (не поймите эти термины превратно). В данном случае под активом понимается всё то, что приносит деньги в ваше дело, а под пассивом – всё то, что забирает деньги из вашего дела. Оплаты инвесторам – это пассивы. То есть, компания автоматически увеличила себе пассив, взяв деньги у инвесторов. Поэтому вам стоит усвоить ещё одно правило: перед проведением любой операции, как следует, проверьте её с точки зрения активов и пассивов. То есть, если вы наймёте нового сотрудника, введёте систему обучения, добавите услугу и т.д., определите то, как изменятся ваши активы и пассивы.
Ситуация № 3.
Её стоит назвать так: «Политические выкрутасы». Здесь будет приведено несколько ситуаций, чётко демонстрирующих слабые места в планировании деятельности.
Крупная сеть аптек приобрела ещё одно небольшое здание, чтобы перепрофилировать его в свою торговую точку. Вроде бы всё замечательно, так как в данной ситуации здание принадлежит именно компании, а не арендодателю. Однако прошло два месяца, и здание снесли по решению государственных чиновников. Компания потеряла крупную сумму денег, уплаченную за покупку здания. Как вы знаете, противодействовать государству почти невозможно, даже если вы являетесь крупным бизнесменом, поэтому в отношениях с ним необходимо вести себя гибче, и разумнее, чтобы оставаться в выигрыше. А следовательно, если есть необходимость приобретать здание, лучше брать его в аренду. В среднем, стоимость покупки здания равна стоимости 84-86 месяцев аренды. Поэтому приобретать строение стоит лишь при полной уверенности, что оно простоит больше чем 84-86 месяцев.
Кроме того, помните про построение взаимоотношений с государством (про это был отдельный пост).
Вторая ситуация заключается в следующем: человек составил бизнес-план (в рамках обучения в бизнес-инкубаторе), взял под него кредит и пошёл реализовывать. А заключался его бизнес в продаже алкогольной и табачной продукции. Через пару месяцев был принят закон о запрете на торговлю алкоголем после 22 часов, потом увеличились пошлины, и в результате его бизнес не смог выжить. То есть, опять же государство «затянуло гайки».
Его «узкое место» заключалось в том, что у него не было «плана Б», который предусматривает стратегию действий в случае провала «плана А». Следовательно, когда вы создаёте какой-либо план, вам всегда необходимо продумать и стратегию ваших действий в случае провала. Кстати, при таком подходе вы себя будете уверенно чувствовать, и уверенно вести. Ведь вы знаете, что делать в случае провала.
Ещё один момент, который стоит отметить – торговля алкоголем и табачными изделиями является неэтичным бизнесом. Всё-таки выбирать нужно именно то, что приносит людям реальную, а не мнимую пользу. Тогда и возможных претензий к вам будет меньше.
