Блог оценщика Как начать зарабатывать в сети интернет:полные пошаговые методики
Продолжаем говорить о том, что необходимо сделать, чтобы обеспечить эффективность выполнения поручения.
Полномочия.
В некоторых случаях для проведения той или иной работы, человеку необходимы определённые полномочия. Например, чтобы получить интервью у начальника ГУВД, необходимо иметь соответствующие пропуска, полученные по предварительным договорённостям. Поэтому прежде чем отправить журналиста или иное лицо (берущее интервью) необходимо предварительно этих договорённостей достичь и обеспечить интервьюера соответствующими документами (пропусками, например).
Другой пример – собственная компания. Допустим, вы нанимаете контролёра, проверяющего ход выполнения работы сотрудниками и требующего у них предъявления отчётов и иной документации. В таком случае, у этого контролёра должен быть документ, разрешающий требовать эту отчётность даже у главного бухгалтера, работающего в филиале соседнего города.
При даче полномочий некоему сотруднику следует сразу определить их границы. Например, в случае с бухгалтерами нужно определить то, что с них может требовать контролёр (отчётность по продажам, средний чек и т.д.), а что – не может (отчёты по законным и полузаконным методам ухода от налогов).
В идеале список полномочий того или иного сотрудника должен быть прописан и у тех лиц в компании, в отношении которых эти полномочия применяются. К примеру, бухгалтера должны заранее знать, что от них могут требовать отчётность, но не могут требовать документов, касающихся ухода компании от налогов.
Если регламент Вашей компании предусматривает пользование полномочиями не более n-ного количества раз в период, то стоит внедрить системы фиксации. Самый простой способ это сделать – обязать других сотрудников фиксировать проверки. Например, если сотрудник, уполномоченный на проверку склада, пришёл к кладовщику с проверкой, последний должен внести этот факт в компьютерную базу данных.
Обратная связь.
Прежде чем давать добро на выполнение некоторого задания, стоит убедиться в правильном понимании исполнителем сути задания. Обычно для этого работодатели ограничиваются простым вопросом: «Всё ли Вам/тебе понятно?». Но практика показывает, что этого бывает недостаточно. Наиболее частыми загвоздками здесь являются:
- боязнь задать вопросы. Часто, услышав задание и вводную инструкцию, люди боятся задать определённые вопросы из-за страха показаться глупыми.
- иллюзия понимания. Иногда человеку, слышащему задание, кажется, что он всё понял, и выполнить задание ему не составит труда. Однако на деле оказывается, что он либо однобоко, либо вовсе не понял суть поручения и требуемый результат.
Чтобы преодолеть первый барьер, достаточно создать доверительную атмосферу, сообщив исполнителю, что Вы готовы ответить на любые вопросы, и что лучше сейчас потратить пять минут на дополнительные разъяснения, чем потом тратить пять часов (а то и более) на переделку.
Чтобы преодолеть второй барьер, необходимо задать конкретные вопросы, ответы на которые помогут Вам понять – действительно ли человек правильно понял поручение. Например, Вы собираетесь поручить сотруднику поиск деталей для велосипедов (сборкой которых занимается Ваша организация) в другом городе по наиболее выгодному соотношению цена-качество. После того, как ему даны инструкции, спросите, по каким критериям он будет выбирать детали, в каком формате отчитываться, о ходе работы и т.д.
Контроль выполнения задания.
Хотя это самая очевидная часть поручения, о ней руководители часто забывают, а если и не забывают, то допускают массу ошибок.
Чтобы контроль не вызвал недопонимания и конфликтов, а также внутреннего саботажа со стороны подчинённого, с каждый сотрудником необходимо его обговорить. То есть, предупредить, что вы будете контролировать выполнение поручения и обговорить порядок контроля (как вы это будете делать – строго по числам, внезапно, по телефону и т.д.). При обсуждении контроля следует выслушать точку зрения исполнителя, чтобы понять то, в каких условиях ему будет комфортнее работать – при минимальной степени контроля, или при регулярных «пинках».
Следует помнить, что есть люди (особенно часто они встречаются среди представителей творческих профессий), которые плохо переносят ежеминутный контроль, и гораздо эффективнее работают при минимальной частоте проверок. Как правило, в работе их сразу видно по регулярно исправному выполнению заданной работы. В отношении новых сотрудников контроль можно постепенно ослаблять, если Вы видите, что они планомерно продвигаются в выполнении задачи, и успевают выполнить намеченное в срок.
Большинство же сотрудников всё же нуждаются в постоянном контроле, который можно осуществлять не только устно (то есть, постоянно спрашивая их о ходе работы), но и при помощи специальных программ, а также ограничений. Стандартные решения в данном случае – отключение соц. сетей и мессенджеров на рабочем компьютере, а также вменение сотрудникам в обязанность выключать или сдавать телефоны.
Большую помощь в таком контроле могут оказать и CRM-системы, в которых предусмотрены простановка задач и отчётность о их выполнении. Например, задачу можно прописать в виде очень маленьких подзадач и прослеживать их выполнение, и как следствие, продвижение сотрудника по задачам.
Поддержка.
Эффективный руководитель не только раздаёт задания направо и налево, и не только контролирует сотрудников, но и оказывает им необходимую поддержку. Ведь некоторые задачи, подзадачи, операции вызывают у людей затруднения. Чтобы их выполнить, необходимы либо бóльшие компетенции, либо «беспристрастный взгляд со стороны». И в таких случаях для обеспечения успеха дела (а также для роста профессионализма сотрудников) необходимы руководительская помощь и подсказка.
В первую очередь стоит дать понять исполнителям, что Вы готовы выслушать их вопросы, и не будете клеймить их разными обзывательными клише за непонимание и незнание каких-то частностей.
Во-вторых, сотрудникам следует дать ощущение безопасности критики, чтобы они чувствовали, что могут спокойно предложить свои методы выполнения поручения взамен Ваших. Например, Вы потребовали произвести поиск клиентов через холодные звонки. А сотрудник по опыту знает, что эффективнее работает прямой приход в компанию потенциального клиента и непосредственное общение с ЛПР. В атмосфере безопасности критики он спокойно предложит свой вариант поиска клиентов, и если Вы одобрите его предложение, станет заниматься решать задачу в оговорённом направлении.
Видя, что исполнитель делает явно не то, что нужно, либо просто допускает значительные ошибки, критиковать его следует по правилам:
- не переходить на личности, а оценивать только действия человека;
- давать как можно меньше оценочных и эмоциональных высказываний, предлагая вместо этого более правильные варианты поведения.
В данном случае примером неправильной критики будет следующее высказывание:
«Как Вы вообще додумались до такого? Это же самое идиотское действие, которое только можно сделать в вашей ситуации. Пусти козла в огород, называется».
Помочь ситуации развиваться в позитивном и конструктивном русле может критика следующего вида:
«На будущее Вам: если клиент говорит, что наша продукция – отстойная, не нужно кидаться сразу, переубеждать его, вступая в спор. Мало того, что он про нашу продукцию останется того же мнения, он ещё и будет всем говорить, что у нас работают спорщики. Вместо этого лучше выслушайте его, задайте уточняющие вопросы, после чего скажите, что с учётом предыдущих косяков нашей компании, ему будет подготовлено специальное предложение. Ну и после этого сообщите мне, что конкретно его не устроило. То есть, позвоните клиенту прямо сейчас, извинитесь, что Вы с ним в спор вступили, и скажите, что хотите поподробнее узнать, что конкретно его не устроило. Ну а дальше действуйте, как я Вас научил. После этого пропишете на бумаге решение подобных конфликтных ситуаций и покажете эту запись мне – так Вы лучше усвоите, что делать в подобных случаях».
Как видите, в этом варианте человеку чётко дано понятие о его промахах, и о путях их исправления, без лишней эмоциональной критики.
