Тщательно подобранный, квалифицированный и ответственный персонал - это практически 50% успеха компании на рынке. Сегодня я не буду рассказывать вам о проблемах подбора и адаптации сотрудников. Мы обсудим конкретную задачу: как удержать сотрудника в компании, а также рассмотрим пути решения озвученной задачи.
Существует три основных способа удержать ценного сотрудника:
Парадоксальный:
Аттестация;
Страхование.
Первый способ, который мы сегодня досконально изучим, парадоксальный. Он лучше всего работает с сотрудниками, работающими сфере продаж.
Почему уходят продажники?
Очень часто компании, специализирующиеся на продажах в какой-то момент начинают показывать низкие показатели эффективности работы. Этому есть вполне веские обоснования. Не только в мелких, но и в крупных компаниях теряют продажников, а всё потому, что из них пытаются сделать многостаночников. Если вы смотрели французскую киноленту «Человек-оркестр» с Луи де Фюнесом в главной роли, наверняка вы вспомните смешного человека, на котором лежала куча дел. И здесь то же самое! Практически в каждой компании постепенно (иногда и сразу) навешивают кучу обязанностей и забывают, что хороший продажник не только лучше всех умеет, но и любит ПРОДАВАТЬ! Да-да! Именно продавать!
Зачастую продажник полностью отрицательно относится к необходимости работать с холодными звонками, отчётами, бумажной работой, составлением планов. Такая работа его раздражает! Нормальный продажник, он любит продавать, любит общаться с людьми, ему нравится это делать. Он понимает, что он принесёт пользу людям, продавая качественный, хороший продукт. И тут, бац! Ему говорят: так, ты сегодня не сдал отчёт, почему нет плана и так далее. Всё, он терпит, копит, потом в один прекрасный момент собирает вещи и уходит навсегда, в компанию, в которой его оценят и дадут, так сказать, «душе развернуться».
Совет! Организуйте процесс контроля работы сотрудника – это необходимо, если вы хотите достичь успеха.
Во-первых, нужно автоматизировать контроль, это раз. Совершил сделку, тут же позвонил, сообщил, написал вам, что поставил, это не займёт много времени.
Во-вторых, есть такая правильная практика если у вас суперский такой продавец, то сделайте отдельный стол, отдельную комнату, дайте секретаршу или личную помощницу. Она будет вести рутинную работу, пока ваш «маэстро» будет продавать направо и налево на благо компании. Например, нужно распечатать что-то, или набрать, отнести или принести — всё это может сделать секретарша.
Но чаще всего руководители отделов или компании поступают совершенно иначе. Продажник сидит, забивает реквизиты из карточки клиента в договор, распечатывает, проверяет правильность/неправильность заполнения, в общем, занимается банальщиной, сущей ерундой для настоящего продажника. А ещё часто продажнику приходится сидеть на телефоне, чтобы подтвердить или отменить встречу, писать отчёты, составлять планы. А ведь со всеми этими вещами превосходно справится секретарь-помощник. Дайте своему менеджеру секретаря — это станет отличным поощрением за качественную работу и высокие уровни продаж.
Теперь я плавно подвел вас к тому, что продажник должен заниматься строго продажами. Всю рутину с него по возможности следует снять. Если таких возможностей нет, их надо найти, других вариантов нет, и не будет.
Итак, цель: снять с продажников холодные звонки, потому что во многих компаниях на них вешают холодные звонки. Вот тебе стол, телефон. Ищи клиентов, как хочешь. В лучшем случае дадут базу, по которой нужно звонить. База, как правило, уже убитая, мёртвая или скачанная в интернете. И таким образом получается, что мы на сотрудника вешаем то, что его бесит. И какой бы он не был супер-пупер продавец, рутина задавит, он через какое то время всё равно уйдёт.
Трехступенчатый отдел продаж: панацея или миф?
Как достичь поставленной цели? Все гениальное просто: необходимо создать трехступенчатый отдел продаж. В чем же фишка? Трехступенчатый отдел продаж работает следующим образом:
В первой части происходит именно привлечение заинтересованных клиентов, это и реклама и холодные звонки, и всё прочее. Но это делает кто-то, только не продажник. То есть, например, cаll-центр будет делать какие-нибудь холодные звонки, а ваш отдел рекламы, будет делать какую то рекламу, а вы на договорных отношениях поручите вести ему Яндекс-Директ. И так далее. То есть вы либо нанимаете новых отдельных сотрудников, которые занимаются привлечением будущих клиентов, либо делаете внутренне перемещение внутри компании для выполнения тех же задач. Причём, результатом работы вышеназванных сотрудников будет количество привлеченных клиентов, количество звонков входящих, количество писем, заявок и так далее.
Во второй части, те звонки, которые поступили, передаются, как раз, именно менеджеру по продажам во вторую часть. И тут уже он работает с этими новыми клиентами и выполняет свою основную задачу — продаёт. То есть, он занимается любимым делом, а значит работать максимально эффективно. Все остальные задачи с продажника снимаются.
А теперь мы мягко подошли к определению конверсии. Что это такое? Если брать за основу наш конкретный случай, то конверсией будет соотношение совершенных звонков к количеству назначенных встреч, или, к примеру, коммерческих предложений (всё зависит от того, как в этом плане поставлена работа вашей компании).
Важно! Система, определяющая, что будет после совершения звонка, должна быть чётко сформулирована, прописана и отработана до автоматизма.
Вот, таким образом, получается так, что представляется возможным измерить результаты работы продажника, ведь вся суть сходится к одному – каждый звонок должен быть результативным. Иными словами, звонок должен заканчиваться встречей. В свою очередь результат встречи — это заключение сделки (подписание договора).
И вот уже появляется возможность отследить качество работы каждого продажника. Например, конверсия звонков на встрече просто превосходная, а вот конверсия встреч на договора плохая. Что это значит? А это означает только одно, что ваш продажник не умеет продавать. Здесь уже два пути: учить или расставаться с сотрудником. Однозначно, при плохой конверсии возникает повод разобраться в происходящем. Если же ваши продажники работают именно во второй части, они дают результаты, потому что им нравится то, что они делают, они работают с клиентами и контактами. И тогда их это очень устраивает.
Третья часть — это работа со старой клиентурой. Во второй части у продажника одна функция — продать хоть что-то, на любую сумму. Даже на 100 рублей. Потому что в этом случае клиент всё равно попадает в вашу базу данных и с ним можно работать дальше. То есть что происходит в итоге? Мы находим потенциальных клиентов, будущих клиентов, разными способами их привлекаем. Мы им хоть что ни будь, продаём за любые деньги, хоть за маленькие и после основные деньги мы зарабатываем уже здесь. Потому что потом мы начинаем им продавать постоянно, с определенной периодичностью. Большие проекты, большие продукты, большие и дорогие товары и услуги, ведь дорогие вещи сразу вот так вот прямо в лоб никто не покупает.
Например, когда человек приходит впервые, ему можно продать часть услуги (того что вы продаёте). Клиент посмотрит на качество предоставляемого вами товара и услуги, оценит результаты сотрудничества и уже примет решение: работать ли с вами дальше или искать другого бизнес-партнера.
В сухом остатке остается следующее: есть менеджеры по работе с новыми клиентами, а есть те, кто работают по старым клиентским базам. И, внимание это важно, это должны быть разные люди.
Менеджеры по работе с новыми клиентами — это активные, агрессивные, иногда нахальные люди. У них одна цель — продать, во что бы то ни стало.
А вот сотрудники третей части трехступенчатого отдела продаж, это спокойные ребята. У них цель — дружить со старыми клиентами, поддерживать добрые отношения и продолжать регулярно продавать. Они даже могут дружить с клиентами, ходить с ними в туристические походы, посещать сауну и при этом продолжать ненавязчиво продавать свои товары или/и услуги.
Что получается? Первую часть можно делегировать, например, в cаll-центр, компаниям, предлагающим подобные услуги. А вот сотрудники второй и третьей частей работаю исключительно внутри компании. При этом важно помнить, о чём я говорил в самом начале: продажники — это не многостаночник. Пусть человек-оркестр работает на неудачливых конкурентов, а вы знаете, что этого не должно быть.
Почему выгодно иметь разных менеджеров по работе с старыми и с новыми клиентами?
Многие руководители компаний задаются вопросом: зачем нанимать кучу людей, платить им зарплату, если можно нанять одного, который сделает сам всю работу?
Объясняю. Если продажник работает с обеими группами клиентов: старыми и новыми, то он, скорее всего, будет делать акцент только на старую клиентскую базу. Почему? Да потому, что ему так проще и спокойнее. Критическая масса старой клиентуры накапливается, и менеджер перестает работать с новыми потенциальными покупателями. Зачем искать новых клиентов, зачем пытаться, кому-то что-то продавать, если можно позвонить старому клиенту и продать ему ещё немного, так сказать "по старой дружбе". Это я к слову о минусах человека-оркестра в роли продажника.
Наверняка, у вас возник резонный вопрос: так в чём этот способ поможет удержать продажника в компании, где же обещанная хитрость?
Поясняю. Если ваш продажник работает строго на продажах, и не занимается холодными звонками. Навыки совершения холодных звонков быстро утрачиваются, и как результат — другой компании такой специалист уже не нужен, ведь им нужен человек-оркестр.
Иными словами, делая из сотрудника узкого специалиста в определенной области, вы крепко привязываете его именно к своей компании. При этом сам продажник не только занимается своим любимым делом, но и совершенствует свое мастерство, а значит — повышается уровень его самоотдачи и растёт самооценка. Осознавая свою роль в компании продажник готов горы воротить для того, чтобы показать «класс».
Результат — достижение цели привязать нужного работника к компании.