Воскресенье , Июль 23 2017
Домой / Предпринимательская деятельность / Как заинтересовать ценные кадры работать с конкретной компанией? Часть вторая.
Как заинтересовать ценные кадры работать с конкретной компанией? Часть вторая.

Как заинтересовать ценные кадры работать с конкретной компанией? Часть вторая.

Трудовые ресурсы предприятия – это главный ресурс каждой организации. От того, насколько качественно подобраны трудовые ресурсы и насколько эффективно они используются, зависят результаты деятельности каждого предприятия. Если брать отдельное предприятие в частности, то вместо термина «трудовые ресурсы» логичнее использовать понятие «персонал» или «кадры».

В предыдущий раз я говорил о том, насколько ценны квалифицированные кадры для каждой компании. Одна из основных задач каждого управленца – грамотная работа с кадрами: ценных необходимо удержать, привязать к компании. На сегодняшний день ценные сотрудники часто переходят из компании в компанию в поисках лучших условий. В прошлый раз мы обсуждали, как сделать так, чтобы люди привязывались к своему рабочему месту. Речь не о том, как сделать компанию привлекательной для потенциальных сотрудников, то есть людей извне (хотя это тоже немаловажный фактор, когда существует необходимость привлечь в компанию, так сказать «новую кровь»).

Сегодня мы говорим о том, как привязать к месту действующего сотрудника. Итак, существует три эффективных, проверенных на многолетней практике успешных компаний, способа привязать работника, то есть мотивировать его работать на конкретную компанию.

Это следующие методы:

  • парадоксальный;
  • аттестация;
  • страхование.

Первый способ – парадоксальный — работает в основном только с продажниками, а вот второй способ является более универсальным и охватывает широкий круг аудитории.

Аттестация: прошлый век или работающая методика?

Недаром мудрые люди говорят, что всё новое – это хорошо забытое старое. В мире всё развивается циклично, возвращается старая мода, всё чаще во многих сферах жизни мы слышим приставку «ретро». А почему не вернуться в прошлое и взять оттуда парочку-другую маркетинговых приёмов, адаптировать их под современные реалии и внедрить в работу? Например, придуманная в прошлом веке аттестация в те годы работала как швейцарские часы – практически безотказно. И сегодня тоже сработает, главное – грамотно подойти к процессу организации.

Начать внедрять в компанию второй способ привязки сотрудника к компании стоит с определения регламента, который по сути является простым набором инструкций. Как это выглядит на практике? Исходя из потребностей предприятия, вы разрабатываете пакет инструкций, который доводится до сотрудников и является обязательным к исполнению.

Если есть регламент, значит должны быть нормативы. Что это такое? Это специальные расчётные величины денежных и материальных ресурсов, затрат рабочего времени, которые принято использовать в процессе нормирования и управления различными видами деятельности объединений и организаций. Я думаю, этот пункт ни у кого не вызовет вопросов, поскольку большинству жителей стран постсоветского пространства очень хорошо известно, что такое планы, нормативы и тому подобное.

Приведу конкретный пример. Возьмём условную компанию, в которой работает менеджер по продажам. В чём измеряются результаты его работы? За что он получает заработную плату? В чём измеряется результативность его профессиональной деятельности на занимаемой должности? Вопросов много, и зачастую руководители не могут на него ответить однозначно. Если платить за продажи, то в чём их измерять: в количестве договоров, их общей сумме, средним чеком? Всё это лирика, неуместная в серьезной компании. Качество работы менеджера по продажам должно измеряться объёмом приносимой им ПРИБЫЛИ.

Нормативы и планы – система, которая работает безотказно.

Если вы помните, прошлый раз я говорил о необходимости создания трёхступенчатого отдела продаж. Ведь кто-то получает зарплату за оборот, кто-то за прибыль. Вернёмся к первому способу и вспомним, в чём ключевое отличие менеджера по работе со старыми клиентами и менеджера по работе с новыми клиентами. Одним важно по чуть-чуть продать многим, другим – продать много и не важно, сколько всего будет клиентов.

Если мерить эффективность работы менеджера количеством продаж, ситуация выглядит приблизительно так: вы говорите своему менеджеру: «Ты должен продавать много». Простите, а сколько это – много? Сколько вешать? Может в граммах, да? И вы ему говорите, вот тебе норматив в 1 миллион рублей в месяц ты должен делать оборота. Вы ему ставите норматив и говорите, вот за этот норматив ты получаешь зарплату. Сделаешь меньше — останешься без зарплаты, сделаешь больше – планка вырастет. Вот вы ставите своему менеджеру следующую планку, например, достичь уровня прибыли в миллион двести. Как только новый уровень достигнут, миллион двести выдан «на-гора», менеджер получает плюс 10%. И так далее, вы ставите определенную планку, которую сотрудник должен достичь, это и есть нормативы. Так же как в школе, когда прыгают на физкультуре в длину. Например, существуют нормативы:

  • прыжок на 4,20 метра – это пятерка по пятибалльной шкале оценивания;
  • прыжок на 4, 00 метра – это четверка по пятибалльной шкале оценивания;
  • прыжок на 3,80 на тройку по пятибалльной шкале оценивания.

Что происходит в ситуации, если прыжок совершен на длину 3,65 метра? Норматив не выполнен, оценки нет. Для эффективной работы каждого сотрудника предприятия планы и нормативы должны быть в системе. Важно помнить, что при внедрении нововведений в компанию они сразу не дадут планируемого результата. Вводить систему регламентов, нормативов стоит постепенно. Можно начать с небольшой должности. Например, с помощника.

Как это выглядит на практике? Разрабатывается и подписывается соответствующая инструкция, далее всё красиво и правильно оформляется в обучающий курс, после чего сотрудникам объявляется, что с определенного момента в компанию вступают в силу новые правила работы, вводятся нормативы, и далее качество работы будет оцениваться по определенным критериям и нормативам. Однако, важно понимать, что для того, чтобы люди привязались к компании и остались в ней работать, этого недостаточно.

Сейчас я расскажу вам, что делать дальше. Секрет прост до неприличия – возвращаемся в прошлое и вспоминаем, как во времена Советского Союза на предприятиях существовали нормативы и разряды. Как это может выглядеть сегодня? Здесь каждый руководитель может дать возможность разгуляться своей фантазии. Например, менеджеры могут быть среднего и старшего звена, или 1-го, 2-го, 3-го,4-го, 5-го разряда. У каждого разряда свои нормативы. Соответственно, чем выше разряд, тем выше требования к сотруднику, но и поощрения растут. Важно, чтобы вводимые на предприятии нормативы были достижимыми, но и не слишком лёгкими. А вознаграждения за достижение поставленной планки должны быть значимыми. Помните, как было при союзе? После того, как человек проработав на заводе 20 лет, уходил на пенсию, ему дарили наручные часы и грамоту! Раньше это работало, сегодня – нет.

Мотивируйте.

Важно, чтобы сотруднику младшего ранга предоставлялся шанс достичь более высокой планки посредством прохождения обучающих курсов.

Как мотивировать сотрудника пройти обучение? Элементарно: при достижении более высокого разряда работнику предлагается более высокий уровень заработной платы, бонусы, подарки, личный помощник, отдельный кабинет. То есть каждый руководитель сам решает, какие нормативы устанавливать и как поощрять за достижение этих нормативов, здесь всё зависит от возможностей организации и других факторов.

Но есть один момент, который я не могу обойти стороной. Нормативы должны быть реальными! То есть важно, чтобы сотрудник видел и понимал, что он сможет подняться до следующего уровня. При этом нормативы не должны быть слишком простыми, чтобы их нельзя было сделать, например, за месяц. Они растянуты на годы. Например, чтобы из первого разряда перейти во второй, необходимо отработать год в компании плюс приобрести определенные навыки, сдать «экзамен», выполнить норматив по принесённой прибыли или выработке каких-либо изделий. Вспомните знаменитые на весь мир союзовские «пятилетки». В этом был очень глубокий смысл, ведь такая мотивация – на самом деле крутой приём, который сегодня как нельзя кстати.

Как работает аттестация?

Монотонные действия приедаются. Это всем известный факт. Выполняя ежедневную работу, работник начинает скучать. Задача грамотного управленца: показать работнику перспективы работы в компании (например, возможности карьерного роста, получения бонусов и так далее). Ведь одна из основных причин, по которым перспективные сотрудники уходят из компаний – это отсутствие возможностей роста, развития. Причём деньги здесь – не единственный мотивирующий фактор. В качестве поощрения за профессиональный рост можно включить в бонусную систему социальный пакет, новую униформу, бесплатный проезд, абонемент в бассейн, абонемент на фитнес. Всё что угодно, только это нужно заслужить. Претворять идеи в жизнь рекомендуется постепенно. Вводятся нормативы, растёт компания, развивается, появляется системность в некоторых частях и сотрудники понимают, что они могут долго, упорно и плодотворно работать в компании для своего личного блага. Очень важно это донести до работников.

Вывод.

Престиж компании в глазах сотрудников растёт, но нельзя забывать о поощрениях. Награда за достижение результатов может выражаться не только в денежном эквиваленте. Можно дать работнику отгул, билеты в театр, подарить поход в SPA-салон – награда может быть представлена, как и чем угодно, главное, чтобы работник хотел её, тогда он будет делать всё необходимое, чтобы достичь следующего уровня и получить свое поощрение.

Опыт показывает, что эффективно работает бальная система аттестации. То есть при наборе установленного регламентом или нормативом количества баллов сотрудник получает премию. Баллы можно начислять за что угодно, основное здесь – всё должно быть чётко прописано в нормативах и донесено до сотрудников. Можно ввести соревнования между отделами или подразделениями, конкурс «лучший сотрудник месяца» и так далее. И поверьте мне, вот это будет реально работать. Хотя нет, точнее не так – это РЕАЛЬНО РАБОТАЕТ, мотивирует работника к сотрудничеству с компанией.

 

Смотрите также

Нужны ли эти ограничения: примеры дискриминации соискателей по возрастному признаку.

Нужны ли эти ограничения: примеры дискриминации соискателей по возрастному признаку.

Существует целая категория ограничений при принятии на работу, которые вызваны не здравым смыслом, а предрассудками. …

6 комментариев

  1. Самая эффективная мотивация, это заработанная плата, и возможно какие то льготы, как предоставление квартиры, автомобиля и т. д..
    Подавляющее большинство работает за деньги, и лишь единицы для души. Поэтому зарплата должна периодически расти. Соревновательный принцип, замечательно подталкивает к более лучшему выполнению своих обязанностей, в итоге выгода на лицо, и для сотрудника и для компании.

    Ответить
  2. Как мне кажется в первую очередь нужно создать хорошую атмосферу коллективе. Ведь большинство хороших кадров увольняются именно из-за плохого начальства, которое постоянно орет и презирается по пустякам. И конечно второй немаловажный пункт это заработная плата, и различные премии. Человек некогда не уйдет с высокооплачиваемой работы, это всем известный факт.

    Ответить
  3. Валерия

    Для большинства приоритетом будет заработная плата и предоставление всякого рода «плюшек» (отпуск подольше, страховка, льготы). Но и не менее важна обстановка в коллективе. Если коллектив не примет столь ценный кадр, то директору это грозит финансовыми и временными потерями. Поэтому заранее стоит подготовить штат фирмы морально, убедить в надобности и полезности этого человека.

    Ответить
  4. Альбина

    Действительно, от трудовых ресурсов зависят показатели финансово-экономической деятельности компании. На мой взгляд, лучший метод привлечь ценные кадры в компанию — материальное стимулирование. Также, на мой взгляд, нужно ставить выполнимые задачи и не завышать нормативы, иначе у сотрудников не будет стимула их выполнять. Грамотный кадровик играет не последнюю роль в этом вопросе.

    Ответить
  5. Владимир

    Аттестация и обучение работника, это, конечно, замечательно. Но, главное, надо уметь держать грань и не переусердствовать с новыми нормативами. Тем более сейчас не самая лучшая экономическая ситуация для высокой активности. Иначе просто можно растерять работников. Соглашусь с комментариями выше, что в наше время главная мотивация — это повышение заработной платы и бонусов.

    Ответить
  6. Сорокин Михаил

    Раньше работникам ставили задачу — сделать такое-то количество гаек. Кто-то перевыполнял, кто-то нет. Сейчас задачу еще упростили — начальник уже требует не изготовить гайки, а продать. Т.е. предыдущему слесарю нужно найти людей, кому нужны гайки и выполнить план по продажам гаек. Раньше задача была с одним неизвестным — количество гаек. А сейчас с несколькими — найти клиента, иметь в наличие в фирме нужные типоразмеры, сделать клиентам цены на гайки ниже, чем у других, перехватить клиентов у других фирм или других менеджеров. Раньше тебе обеспечивалась атмосфера. чтобы ты спокойно стоял у станка и фрезеровал гайки, а счас — атмосфера стресса — не продашь нужное количество гаек — уволю!

    Ответить

Добавить комментарий