Среда , Ноябрь 22 2017
Домой / Предпринимательская деятельность / Должностные инструкции и бизнес-процессы.
Должностные инструкции и бизнес-процессы.

Должностные инструкции и бизнес-процессы.

Чтобы в компании был порядок, необходимо достаточно чётко, детально и последовательно расписать бизнес-процессы. Ведь дело Ваше пойдёт куда более точно и безошибочно, если Вы будете не в голове держать некую последовательность действий, а видеть её на бумаге.

Во-первых, память человека – крайне ненадёжный хранитель информации. Поэтому Вы можете либо просто упустить деталь из бизнес-процесса, и не проконтролировать её выполнение, либо забыть весь процесс целиком, находясь во взвинченном, подавленном или ином подобном состоянии.

Во-вторых, видя процесс на бумаге, улучшения внести в него значительно проще. Например, прописано то, что напоминать клиенту об оплате должен менеджер по продажам. В то же время этот самый менеджер по продажам работает не так эффективно как мог бы (то есть, он сделки закрывать умеет нормально). Видя, что в бизнес-процессе прописано то, что именно продажник напоминает клиентам об оплате, нетрудно догадаться, что у него это отнимает значительную часть времени, т.к. прямого доступа к счёту он не имеет. Поэтому нетрудно догадаться, что обязанность напоминания об оплате лучше вменить бухгалтеру, которому нетрудно проверить счёт, не отрываясь от работы.

Бизнес-процессы неважными не бывают.

Никогда в крупных компаниях владельцы и учредители не подходили к прописыванию процессов по принципу: «Так, этот процесс важен, его я пропишу, а этот не очень важен. Его можно и в уме оставить. А этот так вообще мелочь какая-то. Про него и думать необязательно». Наоборот, прописывается каждый процесс.

Кстати, в предпринимательской (да и в обывательской) среде существует миф о том, что когда компания стала крупной, ей необходимо начать всё прописывать. Наоборот, компания становится всё больше за счёт того, что изначально владелец прописывает каждый процесс, а уж потом его формализует, масштабирует, улучшает или заменяет.

Что они из себя представляют?

Расписанный бизнес-процесс отвечает на вопросы:

  • что делается?
  • кем делается?
  • по каким правилам и регламентам делается?

Возьмём следующий пример: в компанию поступил звонок с заказом на фуру муки. Клиент также хочет знать, во сколько ему это обойдётся, будут ли скидки при регулярных заказах, какие есть способы оплаты, за какое время будет доставлена мука и соответствует ли она представленным образцам, с которыми он ознакомился?

Последовательность действий от звонка и до получения заказчиком этой фуры муки выглядит так:

  • менеджер отдела продаж принимает звонок и записывает вопросы клиента в заранее отведённый для этого документ. Также он записывает контактные данные клиента;
  • затем он отправляет этот документ в отдел маркетинга. На основании вопросов клиента специалист отдела маркетинга подготавливает коммерческое предложение и высылает его клиенту;
  • параллельно с высылкой компреда менеджер отдела продаж делает звонок и уведомляет клиента о коммерческом предложении, а также выясняет, через какое время ему можно перезвонить, чтобы узнать решение;
  • перезвонив в назначенное время, и получив утвердительный ответ, менеджер уточняет пожелания по дате и времени доставки, количеству, сорту, а также высылает типовой договор с реквизитами для предоплаты;
  • за день до отправки муки менеджер, курирующий продажу, направляет запрос в бухгалтерию на проверку поступления предоплаты. Если деньги не поступили, то звонит клиенту, и напоминает о необходимости произвести предоплату;
  • если деньги поступили, то направляет документ на отгрузку начальнику склада, заполненный по форме;
  • начальник склада вызывает водителя грузовика, а также даёт поручения рабочим по загрузке машины соответствующим сортом муки;
  • после того, как водитель привёз груз к получателю, он отзванивается менеджеру, курирующему продажу;
  • менеджер, курирующий продажу, звонит клиенту с целью уточнить доставку груза.

Обратите внимание на то, что расписана не только сама операция, но указан человек, который её выполняет. Благодаря такой чётко обозначенной зоне ответственности в случае каких-либо сбоев будет очень нетрудно понять то, в каком звене цепи произошёл сбой, с кого спрашивать за это нарушение, и как его исправлять.

Принцип «Один за всех и все за одного» бизнесу не подходит.

После выявления и обрисовки ключевых бизнес-процессов возникает вопрос: «Как определять, что и кому делегировать?».

Первый принцип поручения таков: делегируйте задачи, а не проекты. Например, не стоит поручать сотруднику создание сайта компании, т.к. это поручение является крупным проектом. Ведь при создании сайта необходимо решить целый ряд задач, таких как:

  • сделать макет-проект сайта;
  • определиться с дизайном сайта и его концепцией;
  • создавать сайт на оригинальном самописном движке или использовать готовые;
  • каким контентом его наполнить;
  • какие дополнительные «примочки» следует к нему прикрутить (группу в соц. сетях, блог, канал на Ю-Туб, аккаунт компании в файловом хранилище и т.д.).

Если всё это поручить одному человеку, скорее всего, он допустит массу косяков, но если каждый пункт делегировать конкретному специалисту (который лучше всего его выполнит), то работа будет выполнена на должном уровне.

Во-вторых, перед поручением задач старайтесь понять то:

  • кто лучше всего справится с задачей в силу своих знаний и навыков;
  • кому удобнее всего будет выполнять эту задачу.

Напоминанием клиенту о оплате счёта и бухгалтер, и продажник могут сделать с одинаковой результативностью. Но бухгалтеру это выполнить технически удобнее, т.к. он имеет доступ к счёту и на проверку счёта потратит гораздо меньше времени. А, следовательно, его работа будет более эффективной.

Правила должностных инструкций (ДИ).

Как правило, в преуспевающих компаниях на основании прописанных бизнес-процессов и создаются должностные инструкции для сотрудников (на каждую вакансию своя инструкция). Причём по следующим правилам:

  • 1) должностная инструкция должна иметь общий вид. То есть, она включает в себя обобщённое представление ситуации, на решение которой она и нацелена, а также предписания о том, что конкретно следует делать (и кто это должен делать). Например, холодные звонки для получения контактов генерального директора и назначения встречи должен делать специальный менеджер по обзвону, который, назначив встречу, передаёт всю вводную информацию менеджеру по продажам.
  • 2) ДИ отвечает на вопросы «Что делается?», «Кто это делает?», «Каковы требования к исполнителю?» но не отвечает на вопрос «Как это делается?». На этот вопрос отвечает другой документ, который даётся сотруднику в качестве дополнительного подспорья, но не требует росписи и иного официального подтверждения.
  • 3) требования к исполнителю в официальной должностной инструкции должны в известной степени превышать реально требуемый уровень знаний, умений и навыков. Ведь именно на должностную инструкцию может сослаться работодатель, чтобы отказать в устройстве на работу кандидату, неподходящему по «дискриминационным» признакам. Подробнее об этом в теме «Как отказать в найме на работу»
  • 4) в случае возникновения субъективно новой (для компании) ситуации, под её решение создаётся отдельная инструкция. Например, в компанию по подбору персонала позвонили с иногородней компании. При этом с другими городами раньше рекрутинговая компания не работала, и теперь перед ней стоит задача прописать порядок работы с иногородними компаниям.

Конвейерный бизнес как цель.

К чему ведут прописанные должностные инструкции, а также порядок выполнения той или иной функции, распределение каждой конкретной задачи под ответственность одного лица и т.д.? К тому, что бизнес будет функционировать по принципу конвейера: выпала шестерёнка на ленту – подошла к сборочному аппарату – собрали из неё колёсико – отправили на упаковочную машину – обернули в красивую обёртку.

То есть: позвонил клиент – у него уточнили заранее оговорённые требования – подготовили ему коммерческое предложение на пробную партию – его это предложение заинтересовало – он договорился с проект-менеджером о дате и объёме поставки – продажник направил ему типовой договор с вписанными им числами – получив подписанный договор, сделал соответствующий запрос кладовщику – кладовщик отправил машину – в назначенное число проект-менеджер позвонил клиенту и убедился, что машина доставила ему заказ.

В конвейерном принципе построения бизнеса есть два важных параметра:

  1. каждый сотрудник выполняет свой участок задач лучше, чем основатель и владелец. Например, бухгалтер, имея спец. образование, ведёт учёт более грамотно. Менеджер по продажам лучше учредителя умеет общаться с клиентами, закрывая их на сделки. Копирайтер более грамотно создаёт статьи для сайта.
  2. специалист видит только свой участок работы, в то время, как владелец видит систему целиком. Например, менеджер по продажам видит только свою деятельность – закрытие клиентов на сделку. Конечно, он в теории знает то, как работает компания (из той части, которую он должен уметь рассказать клиенту). Но вопросы того, как ведётся бухгалтерия, какие конкретно технологии использует компания, как в фирму нанимают специалистов и т.д. он не знает.

Благодаря такой ограниченности риск появления конкурента в лице бывшего сотрудника становится минимальным. Ведь именно незнание того, как функционирует бизнес-система целиком и приводит к краху бывших сотрудников, открывающих собственное дело на основании бизнеса работодателя.

Смотрите также

Работа со сроками

Работа со сроками.

Поручая ту или иную работу кому-либо хотя бы раз в жизни, Вы наверняка сталкивались с …

2 комментария

  1. Да, я полностью согласна, что в наш век рыночной экономики и конкуренции не мешало бы подстраховать себя от конкурента в виде бывшего работника своей же фирмы, такое часто бывает. Полностью поддерживаю такую схему работы, в которой каждый человек отвечает лишь за свой сегмент рабочего процесса в целом, риски в таком случае сведены практически к минимуму.

    Ответить
  2. Специализация к тому же дает основание для основателя и владельца понимать и ранжировать, тем же уровнем зарплат, важность каждого отдельного сотрудника, да и понимание где должность можно сократить переложив обязанности на параллельную ветку конвейера. Однозначно для бизнеса предпринимательская деятельность требует очень глубокой организации.

    Ответить

Добавить комментарий